O cenário atual exige mais do que metas ousadas: exige visão estratégica, integração de áreas e uma liderança preparada para transformar dados em ações.
Nesta entrevista exclusiva, Guilherme Chueiri de Souza, Head Comercial e de Marketing com ampla experiência em projetos de transformação, compartilha uma verdadeira aula sobre eficiência comercial, o papel da tecnologia, a importância de uma cultura orientada por dados e como a atuação de executivos pode (e deve) evoluir para destravar o crescimento com consistência.
1 – Guilherme, na sua visão, o que define hoje uma empresa comercialmente eficiente?
Uma empresa comercialmente eficiente é aquela que possui processos comerciais bem definidos e organizados, com uma equipe produtiva e enxuta, que entrega resultados crescentes para a organização, entregando mais com menos.
Para isso acontecer, eu destacaria o alinhamento entre todo o time comercial, desde o promotor de vendas até o diretor comercial, no sentido de que todos tem que “saber o que fazer”, com metas e diretrizes claras, somada a execução excelente.
Todos os colaboradores da área comercial precisam estar alinhados em relação ao que a estratégia comercial da empresa propõe, ou o que a empresa necessita em termos de posição no mercado (ex.: liderança em Market share), crescimento de volume, faturamento, mix de produtos estratégicos, margem, distribuição, etc.
Essa visão pode ser mais aperfeiçoada se o plano de ação traçado abranger diferentes ações por canal de vendas ou por região geográfica ou por perfil de clientes.
E tem também a questão da sabedoria na gestão dos recursos: uma empresa eficiente na área comercial não concentra venda e recursos somente nos maiores clientes ou em ações sem retorno comprovado (quantitativo).
Nas negociações, é preciso ter sabedoria para extrair contrapartidas claras, promovendo uma relação “ganha-ganha”, ou seja, que tenham benefícios e ganhos para ambos os lados.
Outra questão importante ligada a eficiência comercial é o que os clientes dizem sobre sua empresa ou sua marca, que está relacionado a entrega “do que o cliente realmente necessita”, em termos de produto, serviço, inovação e valor, fatores cada vez mais valorizados neste universo dinâmico e em constante mudança em que vivemos.
E para que tudo isso aconteça, é necessário que o tripé “pessoas-processos-tecnologia” seja muito bem orquestrado, assim como através de lideranças inspiradores, eternamente insatisfeitas, que exerçam a liderança pelo exemplo, dentro de uma cultura empresarial voltada ao mercado, que possa imprimir um ritmo de dinamicidade e movimento de crescimento contínuo na organização.
2 – Como você enxerga o papel do executivo comercial neste novo cenário de dados, tecnologia e pressão por crescimento?
O papel do executivo neste novo cenário de dados, tecnologia e pressão por crescimento passa exatamente pelo o que eu comentei na questão acima: é preciso ter clareza quanto a:
- Pessoas – treinadas e capacitadas
- Tecnologias – ferramentas para ganho de eficiência
- Processos – para evitar retrabalho e/ou falta de coordenação nos times de vendas e marketing.
E somada a tudo isso, eu acrescentaria a questão de uma Comunicação Efetiva, que parece meio óbvio, mas por incrível que pareça, não é.
Eu vejo uma tremenda dificuldade dos gestores, de passarem o recado claro quanto a processos para seus times comerciais.
Falo isso em termos de rotina de vendas, execução de vendas no cliente, que difere por canal, além da questão da liderança, saber estar próximo do vendedor no cliente e sentir as dores deles no dia a dia, e uma comunicação efetiva de fato, para evitar quaisquer desvios do que a empresa precisa no chamado “momento da verdade”, que é dentro do PDV.
E no momento da negociação, a mensagem deve ser clara, alinhada com o time para que todos possam ir na mesma direção, para que seja feita de forma clara e direta com o cliente, com o menor desvio de foco ou de direção no que se é preciso fazer.
E falando de tecnologia, ela deve ser utilizada para aumentar a sua produtividade, não só em termos de tarefas operacionais como em gestão de dados.
É como eu falei antes: saber usar os dados com inteligência, com indicadores claros e que conversem com seu time comercial, mas que isso direcione uma ação “efetiva” na ponta, que ajude o seu vendedor a encontrar novos caminhos, para vender mais e melhor.
Em termos de pressão, eu acredito que todos nós somos movidos a pressão e pela cobrança contínua de crescimento, principalmente na área comercial, pelos resultados que temos que buscar a todo o instante.
A “pressão certa”, adequada, é saudável pois nos tira da “zona de acomodação” … é preciso saber liderar o time desafiando-o e ao mesmo tempo apontando o caminho, para que as pessoas possam trabalhar com leveza, confiança e com segurança.
Nós, como líderes, devemos treinar, orientar e dar os caminhos para nosso time de vendas executar as tarefas com excelência, inspirados pela liderança que ensina, que mostra pelo exemplo e também que está junto com o time para entender os principais problemas, e saber contorná-los juntos.
Na questão de dados, vejam o tamanho da oportunidade que as empresas deixam de aproveitar, por não saberem usar a plenitude dos dados: a ausência de decisões orientadas por dados pode custar até 15% do faturamento das empresas, segundo estudos de consultorias como McKinsey, e IBM.
Já pensou em crescer 2 dígitos por saber usar melhor os dados, a inteligência analítica? Realmente é um dado estarrecedor.
Para isso, é fundamental que os executivos da área comercial saibam transformar dados em inteligência, promovendo ações para retenção de clientes, aumento de número de itens por cliente, pricing adequado e execução excelente.
3 – Eficiência comercial é um termo cada vez mais falado, mas pouco entendido. Como transformar esse conceito em ação no dia a dia das empresas?
Acho que quando falamos de eficiência comercial, temos que resolver a questão de recursos disponíveis VS resultado, de forma repetível, escalável e lucrativa.
E isto tem a ver com uma melhor produtividade do time comercial. Por isso que eu insisto na importância dos processos, de todos, desde o promotor de vendas, passando pelos vendedores, supervisores e todas as lideranças, de todos terem uma rotina diária e semanal, mensal.
O líder, o gerente ou diretor comercial, precisa fazer este planejamento com seu time comercial, saber delegar as tarefas, para que todos saibam o que fazer, durante toda a semana.
Isso envolve muita disciplina, foco e controle. Eficiência comercial tem a ver também com custo de aquisição de clientes, de manutenção ativa de clientes, para que não fiquem inativos; também de customer service, para se medir o grau de satisfação que seus clientes têm pela sua marca, pelo seu atendimento comercial e pela sua recorrência em compras.
E para isso, é preciso ter uma inteligência analítica para saber medir todos estes indicadores, para realmente você saber medir a “sua eficiência” (da sua empresa), e tentar evoluir sempre, obviamente dividindo esses dados com seu time.
Afinal, como já foi mencionado, eficiência comercial é gerar mais resultado, com menos esforço.
4 – Quais são os maiores gargalos hoje nas operações comerciais e o que impede as empresas de crescer com escala?
Há uma série de gargalos, todos ligados a uma possível clareza na estratégia comercial, onde eu destacaria basicamente três, principalmente:
1. Ausência de atuação por segmento ou canal de vendas: nem sempre fica claro para o time de vendas que o segmento “x” precisa ter uma abordagem e atendimento comercial diferente do segmento “y”, em termos de mix de produtos, estratégia de negociação, precificação, verba comercial, etc.
Isto acaba gerando propostas comerciais genéricas, não diferenciadas.
Cada cliente deve ser analisado de forma personalizada, cruzando dados históricos com perspectivas de crescimento no seu canal, que podem ser diferentes de acordo com o produto que você está vendendo, pois o comportamento das vendas é diferente por canal, em termos de mix, margens e propósito da estratégia comercial por canal;
2. Ausência de informações precisas: o vendedor, supervisor e gerentes comerciais precisam negociar com dados.
Muitas empresas não possuem um departamento ou uma área de apoio, de inteligência de vendas, que forneça as informações “mastigadas” para a área comercial.
O resultado disso é o “achismo”, uma proposta comercial mal elaborada ou criada mais por intuição do que pela razão. Isto acaba não gerando nenhum efeito prático no sentido de explorar o potencial de vendas do cliente, deslocando a concorrência;
3. Cultura de vendas defasada: aqui o problema é grave pois vejo que algumas empresas ainda não são “Client oriented”, ou seja, não colocam as necessidades e desejos dos clientes no centro das atenções.
Trata-se de um erro grave, pois ao mesmo tempo tira a “força da área de vendas”, que se sente “pouco ouvido”, sem poder de reação quando questionado pelo cliente.
Uma empresa que coloca o cliente no centro das atenções dá voz e poder para o time comercial, que se sente motivado a levar as informações de mercado para dentro da empresa.
Isso gera uma “engrenagem positiva” na cultura da empresa em termos de agilidade, inovação, acompanhando o que o mercado necessita.
Tem também outros fatores que emperram o crescimento como ausência de meritocracia na área comercial, lideranças comerciais que se prendem muito em assuntos operacionais e pouco visitam o mercado, a falta de treinamento para equipe de vendas e, também muito importante: a não automação nos processos.
Uma empresa hoje que não possui um CRM de vendas, que não acompanha as etapas de prospecção, negociação e fechamento de vendas, para analisar a produtividade da equipe de vendas, não melhora sua eficiência comercial.
5 – Qual o papel da inteligência de dados nessa jornada? Como fugir da “análise pelo volume” e focar em indicadores que realmente impulsionam o resultado?
O legal desta pergunta é que ela tem a ver com o tema da minha Dissertação de Mestrado Profissional da FEA USP…. na minha visão, o papel é decisivo.
Uma empresa que ainda opera sem BI estruturado, CRM (Vendas e Marketing) e/ou integração de dados está perdendo velocidade decisória.
É preciso também mapear a concorrência a toda hora, entender a elasticidade de demanda da sua categoria, gaps de precificação, tendências de mercado, com informações qualitativas e quantitativas.
Não dá para pensar numa equipe de vendas que não controla seus principais indicadores como volume de vendas, faturamento, preço médio de itens-chaves, distribuição, mix de produtos por cliente, nível de satisfação.
E de um gestor de vendas que não mede CAC, taxa de conversão de seus Leads, produtividade por vendedor, churn rate, margem bruta ou líquida por canal de vendas, índice de devolução e que não gerencia seu funil de vendas.
Parece muita coisa, mas quem não faz isso ou não exerce isso no dia-a-dia, estará defasado.
6 – Em sua experiência, qual o verdadeiro valor que uma consultoria bem conduzida pode trazer para áreas comerciais e de marketing?
Eu sempre digo que as empresas, assim como as famílias, têm algo em comum: problemas!
No caso das empresas, por questões internas ou políticas, nem sempre a alta direção ou os líderes de determinadas áreas conseguem atacar os problemas de frente.
E aí inicia-se a busca por auxílio externo, onde começa o papel da consultoria. No caso das áreas comerciais e de marketing, o maior valor que um trabalho bem conduzido de consultoria seria basicamente alicerçado em quatro aspectos:
- Diagnóstico imparcial e externo: identifica-se com clareza os principais gargalos e oportunidades, com uma visão crítica e isenta, que muitas vezes não é percebida internamente pelas lideranças da empresa.
- Benchmarkings e melhores práticas: geralmente é trazido referências atuais e de alto desempenho de outras empresas e setores, acelerando o acesso a soluções validadas pelo mercado.
- Metodologias já testadas: aplicam-se frameworks práticos e comprovados, otimizando tempo e recursos na estruturação de estratégias comerciais e de marketing.
- Auxílio na implementação: não apenas entrega-se o plano de ação, mas acompanha-se a implementação, garantindo aderência, correções de rota e geração de resultados concretos.
7 – O que diferencia um projeto transformacional de um projeto que vira apenas um relatório bonito na gaveta?
Eu acredito que acima de tudo, o conteúdo e a entrega final, no caso, a Implementação bem-feita, com o atingimento (e superação) das metas previstas, portanto um realizado superior à meta.
Já vi alguns planos de marketing ou na área comercial, muito bem elaborados, com lindas apresentações, mas que por algum motivo, não caminharam, não seguiram adiante, por diversos motivos, principalmente por uma liderança fraca.
Um projeto transformacional é aquele que envolve mudanças estruturais, tanto em processo, como em tecnologia, chegando até a mexer na cultura da empresa, junto com um impacto significativo na performance, com ganhos claros de faturamento, margem e posição de mercado (Market share valor) da empresa.
Um projeto transformacional cria competências internas e prepara a empresa para um crescimento contínuo, ou seja, fornece os alicerces para um crescimento sustentado da organização.
E isto geralmente é construído quando há um alto engajamento da liderança da empresa, que “compra o projeto” pois tem a coragem e ousadia de mudar o status quo da empresa, repensando até mesmo o modelo de negócio da empresa em si.
8 – Como os líderes devem se posicionar internamente para garantir que o projeto de consultoria realmente gere impacto e não esbarre em resistência cultural?
Com muita coragem, com muito entendimento do cenário político e acima de tudo, um alinhamento com a alta direção para obter o apoio necessário quanto a decisão de contratação de um projeto de consultoria.
Quando falamos de coragem, é de entender que os principais problemas da organização foram diagnosticados, e que todos os pares e a alta direção estão cientes de que a organização “sozinha” não conseguiu resolvê-los, e para isso há a necessidade de auxílio externo.
Se não houver um endosso de todos os principais líderes quanto a necessidade de se contratar uma consultoria externa, que irá certamente expor os problemas e fragilidades de diversas áreas, dificilmente o projeto irá para frente.
Afinal, a resistência a um projeto de consultoria, eu diria que é praticamente a mesma que as pessoas têm quando há alguma mudança de alto impacto na organização, com um aspecto ainda mais profundo: a consultoria vai entrar nas suas atividades, vai verificar o que está funcionando e o que não está, portanto trata-se de uma exposição das fragilidades da organização, um aspecto que mexe com a zona de conforto, muitas vezes com o ego das pessoas.
Muita transparência, clareza que a consultoria é necessária para promover “mudanças de verdade” na organização, assim como um espírito colaborativo são aspectos essenciais que os líderes devem ter num projeto de consultoria.
9 – O que ainda separa as áreas de vendas, marketing e inteligência dentro das empresas e como quebrar essas barreiras?
Eu acredito que o que ainda separa estas áreas é uma ausência de uma liderança efetiva, assim como uma governança corporativa bem estabelecida.
Afinal, se formos entender o papel de cada área eu descreveria da seguinte forma:
Área de Inteligência: é a área que reúne os dados, os analisa e os repassa já devidamente “filtrados” para os tomadores de decisão, portanto é uma área-chave na empresa, que necessita navegar de forma matricial e transversal na organização, principalmente com as áreas comercial e de marketing, para validar e dar mais robustez nas informações coletadas.
Possui uma cobrança e pressão contínua da alta direção da empresa por precisar “pensar sempre na frente”, de antever movimentos externos e de concorrentes, para que a empresa não perca competitividade e nem seja lenta nas tomadas de decisões.
Área comercial: é a área que está no “front”, na rua, atendendo os clientes, escutando as dores e necessidades dos clientes a todo o momento, observando a concorrência, buscando oportunidades a todo momento, com a pressão de ao mesmo tempo negociar, executar, atingir as metas, portanto suscetível a muita pressão por resultados.
Área de marketing: é a área que, em tese, deveria estar muito próxima de questões estratégicas da empresa, pois lida com diferenciação de marcas e serviços, posicionamento, segmentação e comunicação, portanto representa a voz das marcas da empresa, com uma eterna busca de agregar mais valor, estar em contato com pessoas influentes, agência, e de certa forma, presente no mercado.
Além disso, tem a necessidade de aumentar o awareness da marca, aumentar a base de clientes (ou Leads), gerar fidelidade e recompra, estar constantemente inovando, o que envolve a relação contínua com outros departamentos da cia (Industrial, P&D, Comercial, etc.), portanto é uma área muito pressionada.
Fazer com que cada área resolva seus problemas e deem conta das tarefas, liderem seus times e ainda possam conviver de forma integrada com as outras áreas é papel de uma liderança bem estabelecida, que deve orquestrar bem isso, de forma imparcial, e através de uma definição clara de governança, tornar claro o papel e a responsabilidade de cada área, confirmando o fato que as áreas sozinhas não conseguiriam realizar as suas tarefas completamente (pois são interdependentes), também de não conseguir (sozinhas) mover a empresa para um objetivo maior, de crescimento.
Sem dizer que trabalhando juntas, estas 3 áreas aumentam a produtividade da empresa como um todo, evitando desperdício de esforços e perda de oportunidades.
É como eu sempre digo, não existem “super-heróis” nas empresas, pois ninguém faz tudo sozinho, ainda mais com os desafios competitivos cada vez maiores nas organizações.
10 – Quais práticas ou modelos você recomenda para alinhar todas as frentes em torno de uma mesma meta de crescimento?
Acima de tudo, um planejamento integrado da alta direção que envolva as áreas comercial, marketing e inteligência de mercado.
Isso, é claro, envolvendo essas áreas com outras áreas da empresa, com o intuito de integração, interação, participação de todos, visando trabalho em equipe.
Em segundo lugar, que é um grande desafio nas organizações, a definição de indicadores-chave de performance (KPI’s) que possam ser compartilhados entre as áreas.
Por fim, realizar projetos estratégicos com a participação das áreas, com rituais de feedback e desempenho acontecendo de forma contínua, bem comunicados, instituídos e difundidos, fazem com que estas áreas possam conversar e interagir mais, criando sinergias e ganhos para a empresa como um todo.
11 – Como você acredita que o papel do executivo comercial vai evoluir nos próximos anos?
Eu acredito que vai evoluir de uma combinação de características de inteligência analítica com um conhecimento empírico, de observação direta.
O uso da Inteligência Artificial também terá que ser incorporado na rotina de todo executivo comercial, principalmente para prever dados e comportamentos de clientes, e com isso o executivo comercial ser mais “cirúrgico” nas ações, visando manutenção de clientes, upselling (venda adicional) e crossseling (venda cruzada), etc.
Outras questões que eu acrescentaria seriam a hiper-personalização de propostas de valor, portanto abordagens comerciais customizadas por segmento, como comentei anteriormente, e entendendo o momento de jornada do cliente (consumidor), e o uso de tecnologia e automação, como CRM e funil de vendas.
Quem não acompanhar estas tendências, estará desatualizado.
12 – Que tipo de perfil profissional o mercado vai valorizar cada vez mais nas áreas de vendas e estratégia?
Em relação a hard skills, que seriam as habilidades técnicas, eu destacaria a habilidade em trabalhar com números, em conhecer os principais elementos que compõem uma negociação, uma comunicação ou postura clara com o cliente e o seu time, com o conhecimento prático de metodologias de vendas.
Um diferencial seria a questão de trabalhar com CRM de vendas e acompanhar o funil de vendas, além de conhecimento das etapas de uma atividade de inteligência de mercado, ou seja, mostrando a importância de trazer dados externos do mercado para a cia.
Em termos de soft skills, portanto as habilidades comportamentais, eu destacaria o senso de urgência, a visão de dono de negócio, uma boa combinação de pensamento estratégico com inteligência emocional.
Outras características seriam uma alta resiliência, o foco no resultado e uma comunicação persuasiva.
E independente do cargo ou função, ao se tornar líder na área comercial, que seja uma liderança inspiradora e motivacional.
13 – Se você pudesse deixar um conselho direto para um líder comercial que quer crescer com consistência e resultado, qual seria?
Eu diria para ele visitar o maior número de clientes do seu segmento, entendendo as dores e necessidades deles.
Entender como seu time comercial faz o “Go to Market”, desde o planejamento de visitas, roteiro, postura no trato ao cliente, como faz a execução e como o time atua no pós-venda.
Ter clareza dos indicadores-chave de performance da área comercial, e, se possível, optar por trabalhar em empresas que valorizam a área comercial; uma forma de perceber isso é entender se os indicadores de performance da área comercial estão em linha com os indicadores da alta direção, portanto são estratégicos e guiam a cultura da empresa.
Um outro conselho para os executivos da área comercial: saber ouvir. Trata-se de uma prática que todo executivo comercial precisa praticar, portanto ter “menos ansiedade” e ter mais equilíbrio entre saber ouvir o que os clientes necessitam, além de saber ouvir o que seu time aponta de principais entraves e desafios.
Esse elemento é importante para ter um bom diagnóstico dos problemas, saber endereçá-los com as demais áreas, para que seja feito o planejamento integrado das ações, e que estas as ações possam convergir para uma causa maior: o crescimento sustentado da organização como um todo, não somente em termos de volume e faturamento, como em margem, eficiência, agilidade e satisfação dos clientes, gerando mais empregos, benefícios sociais e perpetuando o negócio.
