Guilherme Chueiri de Souza
Em mais de 14 anos atuando no varejo alimentar como gestor comercial e de marketing, analisar o comportamento do consumidor sempre foi algo vital na minha rotina. Agora que vivemos inundados de informação, conectados a todo momento e entendendo este tempo de póspandemia, que mexeu com o hábito dos brasileiros, precisamos entender como está o hábito do consumidor em termos de frequência, canais e cesta de consumo. O estudo da McKinsey “O varejo alimentar em cinco movimentos”, publicado em setembro de 2026, mostra um pouco deste cenário.
O setor faturou R$ 1,14 trilhão em 2025, com crescimento próximo de 7%, cada vez mais sustentado por preço do que por volume. E o consumidor mudou a forma de comprar: desde 2019, a frequência de compra aumentou 32% e o número de canais visitados cresceu 45%, enquanto o volume por visita caiu 15%. Em suma: o consumidor está indo mais vezes nas lojas, a mais diferentes lugares, e leva menos a cada ida. Em resumo, a compra se fragmentou.
Quem vive a relação entre indústria e varejo sabe o que isso significa: mais capilaridade, sortimento adequado por loja, preço, embalagem e execução no ponto de venda – onde a guerra por espaço é clara – precisam ser repensados canal a canal. Eu destacaria a seguir cinco movimentos:
1. Mais canais exigem mais capilaridade e sortimento sob medida
Com o consumidor espalhado por mais canais, a indústria precisa acompanhar este movimento, com os itens certos nos canais certos. O estudo mostra que os canais se estão se sobrepondo:
• o atacarejo incorpora padaria, açougue, hortifrúti e farmácia;
• o supermercado também incorpora (ou aperfeiçoa) os serviços acima, mas reforça a competitividade em preço para não perder clientes para o atacarejo;
• a conveniência (lojas de bairro) ganha força no consumo imediato, na relação com a vizinhança, e na praticidade.
Cada canal tem seu espaço, seu perfil de shopper e sua lógica de rentabilidade. Por isso, sortimento e precificação precisam ser diferentes por canal. Parece elementar, mas um portfólio único com o mesmo preço para todos os canais, perde eficiência por não entender a “lógica” de cada canal, num mercado fragmentado, de comportamentos e pré-disposições diferentes do consumidor.
2. Cesta menor por visita exige equilíbrio entre preço, promoção e embalagem
Se cada visita leva menos volume, cada ida à loja precisa ser bem aproveitada. O desafio da indústria é casar preço e promoção por canal e acertar a embalagem para cada formato:
• lojas de conveniência, padarias e minimercados: embalagens menores, produtos para consumo “de reposição” ou imediato, para quem não tem disposição para se deslocar em grandes distâncias para consumir, e está mais disposto a pagar pelo que é oferecido, com pouca fricção (nem sempre está disposto a gastar muito);
• atacarejos e supermercados: embalagens maiores e menores, maior disposição dos consumidores em compras maiores, daí a necessidade de ofertas, promoções e ações para gerar tráfego.
A demografia reforça esse ponto. Segundo o estudo, 30% dos lares brasileiros já têm apenas uma ou duas pessoas, e um em cada três é sênior. Isso aumenta a demanda por porções menores. Mas o próprio estudo alerta que a resposta não é multiplicar SKU’s (com porções menores) sem critério: é entender quais perfis mudam a demanda em cada loja.
Nesse momento, pesquisar e entender o shopper, o que o motiva a manter a visita, buscar um equilíbrio de mix e promoção e promover ações conjuntas entre fornecedor e varejo separam as marcas quem “ganha participação de mercado” (Sell Out) vs marcas que só se preocupam em fazer reposição (Sell In).
3. Omnicanalidade exige a mesma experiência em todos os canais, e isso se negocia
Para o consumidor, como diz o estudo, “a experiência é percebida como uma só”. Preço, estoque, benefícios (como programas de fidelidade) e serviço precisam ser coerentes em toda a jornada. Em tese, ele não vai querer mudar a loja, a menos que a equação acima não seja bem resolvida.
Reduzir a fricção na loja física é um desafio do varejista, mas não deve ser enfrentado sozinho: investir em ações combinadas com o fornecedor para (por exemplo) valorizar o trabalho de estoquistas e promotores, com reposição de estoque imediata e espaços bem sinalizados são ações de trade que devem ser compartilhadas a todo momento, numa negociação “ganha-ganha”.
Por isso, a relação entre indústria e varejo deixa de ser somente comercial (ex.: preço, prazo e investimento) e extrapola outros setores de ambos (marketing, P&D, logística, Inteligência de Mercado)) para que um plano de negócio seja elaborado a “quatro mãos” e que seja executado em conjunto, visando rentabilidade com sortimento adequado, evitando ruptura, aumento da frequência e de uma possível maior retenção dos consumidores.
4. Os nativos digitais chegaram à rotina de compra
Em 2025, a presença do digital entre os compradores passou de 37% para 55%, e mais de 90% dos ganhos vêm de compras recorrentes; embora o e-commerce ainda represente só 1,6% do consumo total de FMCG (vs fatia do faturamento total de FMCG = Fast-Moving Consumer Goods ou bens de consumo de giro rápido, que são itens de baixo custo unitário em geral) o consumo destes itens online cresceu quatro vezes em 2025 do que os bens duráveis (compra mais lenta e planejada).
O desafio para os lojistas é transformar esse alcance em recorrência, pois o consumidor quer rapidez na entrega, sortimento e praticidade, até para a compra de itens perecíveis (por exemplo), de forma online.
Para indústria e fornecedores, o desafio é garantir disponibilidade, evitar ruptura e oferecer conveniência real. Para o varejo físico, o alerta é claro: cada reposição que migra para um aplicativo é uma visita a menos na loja, ou então a possibilidade de reter clientes nas duas modalidades (via omnicanalidade).
5. Inteligência artificial: do piloto à escala
O estudo estima que a IA pode gerar de 5% a 10% de aumento de receita em marketing e de 10% a 20% de redução de custos em cadeia de suprimentos e logística. Na minha visão, o varejo deve incorporar a IA em duas frentes:
• Dados e relacionamento: o varejo conhece cada consumidor que passa pelo check-out. Integrar esses dados, conhecer os hábitos dos consumidores – seja no presencial como na compra online – permite um acesso único a dados que devem se refletir na criação de valor (e recorrência), como por exemplo na criação de programas de fidelidade e benefícios, ações de relacionamento e experiências diferenciadas, para trazer o consumidor para as lojas e gerar um aumento no ticket médio;
• Eficiência na cadeia de suprimentos: é preciso eliminar tarefas repetitivas, operacionais, transferindo essas atividades para os agentes de IA. Isso vale tanto para os pedidos de compra que podem ser baseados no histórico de consumo, como para ampliação de espaço nas gôndolas dos itens de maior giro e valor, visando resolver a eterna equação de “espaço vs retorno” no varejo físico. Vale também considerar via IA uma precificação inteligente com margens mínimas por categoria de produto ou marca, assim como análise de portfólio, como descontinuidade de itens de baixo giro que hoje acabam vendidos com desconto, perto do vencimento.
Há um dado que deveria chamar a atenção de toda liderança comercial: 35% a 40% do tempo dos gestores comerciais é gasto em tarefas sem valor agregado. Com IA “agêntica”, parte desse tempo deve ser utilizado para pensamento sistêmico, negociações mais assertivas com fornecedores, análises de comportamento do consumidor, portanto que auxiliem na tomada de decisões comerciais e de marketing mais estratégicas.
O que fica para nós, executivos das áreas comercial e de marketing, para refletirmos?
A fragmentação no hábito de compras do consumidor não é uma ameaça, e sim um convite à precisão. Ganham as empresas que tratam cada canal como um negócio próprio, planejam a execução junto com o varejo e usam dados para decidir, traçar planos entre indústria e fornecedor, em vez de só reagir. Como conclui o estudo, a pergunta central é “onde construir uma razão distintiva para o consumidor voltar”.
E na sua empresa: o sortimento e a política comercial já estão desenhados canal a canal?
Fonte: McKinsey & Company, “O varejo alimentar em cinco movimentos”, setembro de 2026 (Bruno Furtado, Roberto Tamaso e Juliana Paolucci).
